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罗森总经理张晟的连锁企业经营之“道”：比起大数据，现场更重要
张晟，罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁，上海罗森便利有限公司董事、总经理，上海连锁经营协会副会长。任职罗森后，带领公司实现了销售额与店铺数的高速增长，2014年至今连续保持店铺数增长率高于120%，增长率排名行业第一；店铺在整个华东地区先后进驻了杭州、宁波、嘉兴、无锡、江阴、镇江、苏州等众多长三角地区，实现了江浙沪地区24小时便民服务的辐射效应。
近3年，罗森新开的门店数
与之前17年的总门店数持平
做便利店这个行业，很多人觉得既容易又不容易，现在又有很多老板想加盟，最近也不断的有基金想投入。罗森从1996年到去年2016年，可以说是经历了跌宕起伏的20年。
自2013年年底张晟接手罗森至今，从当时的279家店，到后来关了100多家店，再到2016年年底达到651家店，3年的时间完成了之前差不多17年的变化。
便利店就像一辆自行车
张总认为，便利店就像一辆自行车。前轮代表开店能力、公关能力、市场营销策划能力和商品谈判能力；后轮代表产品策划能力、加盟商指导能力、系统管理能力和内部精细化管理能力。
罗森从1996年到2002年，一共只开了100家店，问题就在于后轮大，前轮小。自2003年改由中方管理后，又进入了一个前轮很大、后轮却没有变大的时代。如果一辆自行车前轮大、后轮小，那它的方向会很稳，但是提不上速度；相反，如果前轮很小，后轮很大，则会翻车。
2016年，罗森实现了门店全面盈利的状态，正是因为前轮和后轮做到了平衡发展，主要包括：
1、前轮有了很大发展
· 开店能力：去年一年开了190家店，此前罗森一年开店数从未达到过这个数字。
· 公关能力：知名度和曝光率都在上升。
· 市场营销策划能力：罗森的APP系统和“一元抢”获得了中国连锁经营协会颁发的大奖，同时粉丝数也在不断增长。
· 商品谈判能力：许多供应商把罗森作为新品上市的一个渠道，新品引进不断增加。
2、后轮的发展与前轮齐头并进
· 产品策划能力：去年，牛乳蛋糕和冰皮月亮蛋糕获得了中国连锁经营协会颁发的产品创新奖，同时还成为淘宝上的网红商品。另外，常温烧烤系列也增长非常快。
· 加盟商指导能力：把2013年12月和2016年12月的数据进行对比，罗森的内部第三方神秘访客对门店（包括直营店和加盟店）的评分达到80多分，几乎翻了一倍。
· 系统管理能力和内部精细化管理能力：均获得大幅度提升。
做总经理，要随时觉察企业状态，
并进行适时调整
张总认为：做总经理，最重要的是不能只会做一项。比如在经营罗森这辆自行车时，他会根据情况，有时候做前轮，有时候做后轮。
2013年他上任不久，就发现当时罗森的开店能力、公关能力和谈判能力水平都不高，于是第一年他亲自上门拜访了大约占罗森70%销量的供应商，并直接分管市场营销部门；同时每周和下属一起上街开现场触店会，提升触店的效率和速度。
做了一年后，他觉得前轮已经变的够大，应该关注后轮了，于是第二年和第三年，他的角色又从前轮转向后轮，一方面抓商品会和新品策划，一方面通过明访或暗访，亲自跑了80%的门店。他甚至还做了一副扑克牌，把所有店长和督导的照片印在上面，便于加强门店管理。
所以他的感悟是，经营一家企业，必须随时觉察这辆自行车到底是前轮小还是后轮小，然后进行适时调整，只有平衡好前轮和后轮的关系，企业才会有长足的发展。
比起大数据，现场更重要
随着现在IT程度越来越高，很多人都在看大数据，然而大数据是二次信息，比二次信息更重要的是一次信息，即现场。其实，最后所有的东西都是在现场。
中国人的定性能力一贯很强，缺的是定量能力，所以大家会觉得大数据非常重要。但是数据只能代表过去，不能代表未来，作为一名经营者，如果只有定量能力是不行的，更重要的是定性能力，是看未来的能力。
张总认为：中下级的管理人员可以多看数据，中高层的管理人员应该多看趋势，这是个非常重要的过程。每周他最多在办公室待一天半，其他时间他都在现场。可以说，他去的最多的就是现场。
1、现场能看清顾客真正关注的点
罗森在行业里是第一个采用手机做会员的便利店企业，但是后来发现一个问题：顾客先开会员，然后扫码，扫完再开支付宝和微信，花费的时间比付现金还要多上50-60%，直接导致了门店客流量减少。所以现在罗森加紧开发的功能是在会员平台上点完单后直接转到支付宝、苹果支付或微信支付，并试图让转接时间再下降20-30%，这些才是顾客更关注的点。然而这些单从数据上看是看不出的，必须在现场才能发现。
2、现场能帮助发现有价值的人才
最近有位同事就是他在巡店后提拔的。当时他让所有的店长跟他去巡店，他先自己进店，出来后告诉店长他看到的门店问题总数，然后让他们自己进去找问题。当店长们向他报告时，他发现，他一共看到了30个问题，其他人平均只看到7个问题，只有一位同事看到了24个问题。这个优秀人才，他立刻不拘一格跳两级把他提拔了上来。
张总在罗森推行15个字：小志者做事，大志者做人，睿智者立规。要成大志者，必须先做人。这个做人不是指讨得别人喜欢，而是指站在别人的角度思考问题，提高自己的情商。服务型行业最需要的就是情商，就是笑脸迎人。这些理念只有通过亲临现场才能感受。
做判断，需要关注
五个方面的平衡
张总在做判断时，会关注五个方面的平衡，即：速度、原则、责任、勇气和远见。把这五项都平衡好了，就不会犯错误。
1、速度
日方用一周才能决定下来的事情，他会力争在48小时内就做出决定。在这个互联网思维的时代，企业必须加快速度做事。
2、原则
做判断不可违背经营原理，否则企业将走进死胡同。比如一个好的企业，缺一不可的有两样：模式和商品。模式可以花钱去买，可以挖人来做，而做好产品（包括自产商品和做好买手）却是非常难的。
为什么罗森这些年能发展？因为加盟模式变了，激励机制变了，商业盈利模式变了，同时商品也在变。罗森一直在研究自产商品和传统商品/大品牌商品在便利店里的最佳比例。他们发现，自产商品比例不宜过高，因为一旦产品的创新能力下降，消费者就没有了来店理由，门店业绩就会产生风险。因此，必须保持商品结构比例的平衡，这就是原则。
3、责任
经营者要承担判断责任，相应的，下属也要承担执行责任。
4、勇气
勇气很重要，要有做判断的勇气。
5、远见
他刚到罗森时，正碰上房租在跌，而当时上海地区人均拥有的商铺面积在世界上仅比纽约和香港少。他每天都在马路上看到打桩，到处都在盖办公楼，于是他做出判断：经济不是很好，打桩声音增加，那么办公楼的入住率肯定会下降。同时他发现，住在郊区豪宅的人，对商品品质极为看重，但他们家周围反而没有像样的店，所以这是罗森进驻社区的大好机会。
由此，他放弃了去办公楼开店，转而走住宅店的路线。去社区开店，房租涨幅不大，客流量也不像办公楼那样高峰低峰区别明显，花的人工成本还低，这就是他的远见。
平衡是经营企业的关键
经营企业，一切的关键在于平衡：自行车要平衡，数据和现场要平衡，商品结构的比例要平衡，判断的方法要平衡。把这些都平衡好了，你自然而然就会做的很好。
有句古话说，有所为而有所不为。他的心态是这样：关于新鲜事物，任何人给他发个邮件，问能不能和他见个面？他从不拒绝。因为他需要汲取营养，需要广泛了解。但是见面后，他最终是否采纳对方的提议，会有自己的定力和主见。
随着职务的上升，对企业管理者专业化能力的要求也越来越高，这些要求中最重要的是概念化的能力。想依靠经验生存，最多只能吃三年老本。必须把经验总结成概念和原则后再去使用，才能受用一辈子。这世界上唯一不变的需求是人的能力，最重要的其实是情商。
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